三、渠道竞争力分析

　　无论是从满足区域市场信息化建设的角度，还是从PC厂商获得绝对增量的角度，区域市场都将是笔记本的兵家必争之地。继众多PC厂商合力把台式机电脑成功打入4～6级区域市场后，笔记本电脑也步台式机电脑的后尘，抢滩区域市场。

　　实际上在惠普从2003年第三个季度开始执行的中国五年计划中，惠普已经明确了在中国要做好两件事情：除了保证以笔记本电脑为首的PC业务占据1、2级城市的领先地位外，另外一件事就是在3～5级城市稳扎稳打，建立新的竞争优势。以下ZDC将从区域的角度，对惠普的竞争力状况进行分析。

1、 七大区域市场关注度状况

　　从主流厂商七大区域的关注度对比上看，惠普在中国七大区域内的关注度均位居第一，并且关注度均在20%以上。很显然，惠普以开拓区域市场为目标的RD模式取得了预期的效果。其中，惠普在华北区域的影响力高于其他区域，关注度达到了29.3%，说明其在华北地区的推广力度较大，也取得了一定的成效。

　　华东区域市场的表现也较突出，关注度超过了28%。相比之下，惠普在东北地区的关注度较低，为23.0%，看来还需要在下半年加大在东北区域的推广力度。

2、 渠道竞争策略

　　惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。

　　另一方面，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80%。惠普从2005年11月从全国总代制变为RD，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理，区域总经理可以根据当地的具体情况选择产品和采取不同的渠道政策，渠道调整的目的正是为了贴近当地客户，进军中小企业和3到6级城市。

　　2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4级城市的覆盖已有一定的规模。近期，惠普正式提出了区域网格化的构想，这是继联想之后第二家提出网格化操作的厂家。网格化渠道策略就是进一步细分区域市场，把更多人员置入网格，以提供更快速的客户反应、更好的客户服务和更优化的结合本土市场的活动，满足客户需求。

　　惠普此举是针对细分市场的个性化营销手段，来实现在各地市场的渗透和挖掘。这也是惠普在原有RD模式下的继续深化，通过对3、4级市场的细分，惠普将在销售、市场活动、产品、服务等方面投入更多资源，进而提升渠道的数量和质量，同时向更下级市场拓展。

　　据中国公司副总裁、商用信息产品集团总经理庄正松介绍，目前惠普在中国拓展的城市数量已经由2003年的20个增加到现在的420个，区域销售网点数量也由2003年的330个狂增到了现在的2000家以上。他还表示，2007年公司还将增加超过200个专卖店，并增加对100个3至5级城市销售网点的覆盖。

四、 结论

　　目前，整个笔记本市场的井喷式增长使得厂商之间的角逐更加激烈。国际品牌想巩固市场地位，继续扩大市场占有率，而本土品牌则竭力破冰。

　　在中国市场上，惠普的最大对手是联想，作为本土企业的联想，其占据了“天时、地利、人和”等优势。因此惠普面对挑战者，必须加强在营销节奏、市场规模、品质服务、品牌优势、价格战、本土化等多方面的建设力度。

　　从渠道上来看，惠普虽然去年进行了渠道调整，从原来的全国总代制，变为八大区域分销式。但目前惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险。所谓得渠道者得天下，不论是什么样渠道管理模式，能有效提升出货量就是好的模式。

ZDC申明：