第二部分  实施全价值链创新 持续提升全球竞争力

    在信息技术日新月异的全球化时代，单一的技术创新或者流程创新不足以赢得竞争，只有把握市场，构建覆盖企业全价值链的竞争力，才能应对日趋激烈的全球竞争。

    2006年，联想在全球范围内，通过覆盖研发、生产、营销、销售与服务的全价值链创新，提升自身竞争力，打造以创新为核心特征的全球品牌。正如联想全球高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏所言：“只有客户需求导向的全价值链的创新，才能创造客户价值、市场价值和社会价值，成就企业的持续竞争力。”

一、创新双模式——从中国向全球成功复制

    在中国PC市场，联想连年攀升的业绩一直受到业界的普遍关注。对于中小企业和消费类客户市场，联想是一枝独秀；在商用大客户市场，联想也取得了令业界和广大媒体瞠目的增长佳绩。

    是什么打造了联想在中小企业和消费类客户市场的绝对优势？是什么带来了联想在大客户市场质的飞跃？

    答案不仅仅是联想的技术、产品、服务或销售优势，而是贯穿从研发到市场的全价值链业务模式——联想独创的“双业务模式”（简称“双模式”）。

    基于对不同类型客户的细分和把握，2005年，联想正式推出“双业务模式”，针对中小企业和普通消费者采用交易型模式，针对大客户推出关系型业务模式。不同类型的客户不仅需求各异，购买行为也有诸多差异。中小企业和普通消费者要求有创新技术应用的产品，要求时尚的外观，购买时偏好于现场体验，购买现货；而大客户一般对安全、稳定、易用、高扩展等方面要求比较高，而对产品外观、时尚等方面不太看重。他们的购买方式不是去店面采购，而是招标谈判。

    针对两类客户，联想以不同的产品，不同的营销手段、销售方式和渠道，不同的服务模式以及供应运作来分别对待。通过“双模式”，联想能够覆盖更广泛的客户群体，通过打造不同的供应链，提供差异性的产品与服务，满足不同客户的需求。今天，“双模式”不仅在中国的市场实践中得到成功验证，成为联想核心竞争力的重要组成，并正逐向全球市场推广。

    纵观全球市场，新兴市场和成熟市场交易型客户的凸显，让联想在全球的拓展占据更为有利的战略位置。2006年第三季度，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%，也就是说，在PC领域中，大企业、中小型企业，消费基本上是各占1/3。而联想并购的原IBM全球PC业务主要是关系型客户业务。这就意味着在全球市场上，联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。

    在推广交易型模式的过程中，联想首先在海外新兴市场建立伙伴网络，如德国、印度、巴西等，其市场特征和中国非常接近。2006年2月，联想开始在海外推广交易型模式，通过引入lenovo3000产品，增加更多的商业伙伴，打造全球供应链，以便更好地把产品送到海外客户的手中。经过几个月的试点，在欧洲的德国市场，联想交易型业务成长了42%，整个德国的业务成长了27%（而当地的整体市场几乎没有成长）；在印度，联想二级经销商增加了1/3，成功地推动交易型业务，营业额增加了70％。

    事实胜于雄辩，联想有充分的理由相信——中国的业务模式不单对中国适用，不单对发展中国家适用，对于发达国家也同样适用。现在欧洲其他国家以及美国的联想团队都纷纷要求尽快开始双模式的业务拓展。可以预见，“双业务模式”的全球推广，将给联想海外市场带来美好前景。